果总管理评论 ｜ 业务流程再造（BPR）兴衰史（下）
上接《果总管理评论 ｜ 业务流程再造（BPR）兴衰史（上）》
今天管理理论界普遍认为90年代末BPR热度退去后，继任者是业务流程管理（BPM）。
美国管理咨询顾问们谈的BPR属于组织变革的范畴，而具有深厚制造业传统的德国学者们则将业务流程思想和发源于德国的企业信息系统结合起来，形成了欧洲派业务流程管理理论。欧洲和美国三位BPR之父齐名的学者、业务流程管理之父，是1941年出生于德国的奥古斯特·威廉·舍尔教授（August-Wilhelm Scheer），他从70年代获得德国汉堡大学的高级博士学位后，开始在萨尔兰大学担任信息系统学教授。
在业务层面上，舍尔教授从工程角度对业务流程进行了阐释，他把“业务流程再造”（re-engineering）的“再”（re）字儿拿掉，就是“业务流程工程”（business process engineering）——解释了业务流程本身如何构成，如何去构建并管理业务流程。后来，流程全生命周期的设计、构建、监控、运维的全过程，加起来就称为“业务流程管理”。
舍尔教授在80年代的专业是研究当时称为计算机集成制造（CIM）的学科，果总大学时学的“管理信息系统”主要就是这个东东。他提出了CIM的“Y模型”，即制造业信息化的“业务计划-制造执行-工业控制”的流程和系统分级（参见《走出IT规划》），在计划层上分为两个分支——订单交付和产品开发，分别对应了后来称为ERP和PLM的两个企业级系统，到执行层则汇聚到MES系统上，形成Y字型；直到今天，Y模型仍是制造业数字化的参考框架。1984年，舍尔教授以Y模型作为公司图标，创立了IDS Scheer.
1992年，在美国BPR最高峰时期，希尔教授基于CIM系统的设计理念，推出了集成的信息系统架构（The Architecture of Integrated Information Systems,简称ARIS）的方法框架以及实现这个方法框架的软件，这是工业界第一个产业化的、用一个简化的、集成的框架来描述业务流程和信息系统的各个方面的工具，因此，ARIS被认为是业务流程管理（BPM）软件的鼻祖。
ARIS模型将业务流程抽象为四个视图角度，每个视图有三个描述层级：1、概念级，即流程图，2，数据概念级，即表结构、关系拓扑等，3，实施级，即具体的信息系统，这四个视角是：
1、组织视角：每个事件的相关组织部门和角色
2、数据视角：每个事件的内部和外部数据
3、职能视角：每个事件的具体目标和活动
4、控制视角：每个事件的判断逻辑
当把这些要素组成的事件（event）按照时间流向串联起来，就构成了“流程”，因而用ARIS方法做的流程图也称为“事件驱动流程图（EPC）”。
Scheer教授和达文波特等美国BPR同行们交流甚多，美国企业界和工业界在开展BPR项目时，也有类似ARIS的方法和工具，来衔接业务流程分析和信息系统实现，常用的方法和工具包括：
- 业务流程建模：包括功能流程图（亦即俗称的“泳道图”）、IDEF 0流程图、角色-活动图（RAD）、面向对象分析图（OOD）等
- 流程分析：活动成本法（ABC）、流程仿真（参见《商业仿真｜ 最理科生的企业管理软件》）、变革管理
90年代后期，希尔教授提出了下图的流程管理体系，实现业务到系统的映射。它分为四层：流程设计（也称为“流程工程”、“流程建模”），流程规划/控制，工作流控制，和应用系统。这四层和上文提到的、美国流行的BPR方法体系基本匹配，不过，雄心勃勃的IDS Scheer公司试图用他们的ARIS工具套件来建立起完整的流程工程和流程管理框架：
ARIS在90年代开始跟SAP结盟，SAP作为业务事务系统定位在BPM的第三、四层，和ARIS定位于第一、二层形成了强烈互补作用，因而ARIS被认为实施SAP时，有效支持系统实施的流程建模工具，相当于SAP是咖啡，ARIS是咖啡伴侣。
IDS Scheer公司在2004年正式进入中国，一度在国内管理界风靡一时，当年很多超大型SAP ERP实施项目中，例如中石油、国家电网、首钢、中国人寿等，都采用了ARIS进行流程建模。不过坦白说，这个东西对中国企业驾驭流程管理的能力和资源投入都太高了，今天来看，能玩好的企业少之又少，参见《为什么业务流程建模听起来很好，大多数企业却根本用不起来》，据说华为也曾经使用过ARIS，不知道他们实际使用情况如何？
2009年德国中间件软件公司Software AG（简称SAG）以4.9亿欧元收购了IDS Scheer公司，由于软件公司专注产品的商业模式，SAG留下了ARIS的软件资产，而剥离掉了IDS Scheer原有包括SAP实施、ARIS实施的咨询业务。希尔教授则收购回了这块业务，重新开张了以他自己名字命名的SAP和ARIS实施咨询公司。
比希尔教授晚一辈的另一位欧洲流程管理大师，1966年出生的Wil van der Aalst教授发扬光大了希尔教授开创的BPM理论。如果说希尔教授首先提出了上图的BPM四层框架，并且用ARIS奠定了第一层的标准，那么Aalst教授则在该模型的二、三两层，即流程挖掘和工作流的技术方面进行了完善，他的理论催生了今天欧洲最大的新一代流程管理软件公司Celonis，我在《三谈流程挖掘 ｜ 企业业务流程的智能导航仪》中有详细介绍，本文不赘述。
21世纪后，BPM技术在全球范围内有了进一步发展。由于美国的管理学家、计算机科学家对于日本、欧洲的理论和技术存在一定的心理抵触和地方保护主义，一方面欧洲的BPM技术和标准在美国并没有产生很大影响，另一方面IBM、Oracle、微软等大公司发展出了自己的一套流程管理标准，例如在业务流程建模方面，以美国公司为主的行业标准化组织OMG、Open Group等搞出了其他一些标准，包括企业架构TOAGF、业务流程模型和符号（BPMN）、统一建模语言（UML）等，美系企业软件和BPM软件大都都遵循这些规范，而ARIS也不得不使得自己的标准向这些美系标准对齐，支持流程模型的可交换性。
上篇文章提到，2000年“业务流程再造”在企业管理圈的使用率跌落谷底，到了2007年前后却东山再起，贝恩咨询当年的管理工具调研（如下图），有69%的受访企业宣称在使用“业务流程再造”（到2009年，该数字就掉到了50%），同时值得注意的是还有两个指标“核心能力”79%、“外包”77%。
虽然贝恩报告里没有提到BPR变动的原因，我感觉这三个管理工具是有逻辑联系的，即：在2007年前后，很多国际大型企业关注于如何聚焦核心能力，将非核心能力外包，而BPR则是分析哪些业务能力是核心能力、哪些业务能力应该外包，外包业务如何运营的主要工具。
在这个时期另外一个影响因素是，由于安然事件的风波，欧美公司加大了对上市公司合规监管的力度，风险管理成为公司的关键议题，业务流程也是企业开展风险管理的技术抓手：
在21世纪的前二十年，企业信息技术进一步发展，企业内部的系统越来越多，业务活动的数字化渗透率提高，用流程来打通、集成各个系统的技术越来越成熟，参见《从中台回到流程 ｜业务流程数字化仍是企业数字化转型的核心话题》。站在今天这个时间点，我们看到希尔教授在30年提出的流程管理四层模型的现状是这样的：
- 流程设计：方法和工具上，流程建模和企业架构管理的界限越来越模糊，ARIS不仅是流程建模工具，也被认为是企业架构管理工具；流程内容上，出现了APQC、SCOR、eTOM、BIAN等参考性企业流程框架；
-流程管理：业务流程相关的业务数据分析以及据此的流程优化，例如成本、效率、质量、时间、用户满意度等，采用商业智能和人工智能的手段越来越丰富、技术越来越成熟（参见《BI和人工智能应用 ｜ “智能战略财务”在中国有机会吗？》），而对于流程自身的大数据分析，即流程智能（process intelligence）、流程挖掘（process mining）的技术在最近五年爆发式发展，通过流程挖掘反向开展流程建模成为一种新的流程分析和流程改进方法。
-工作流：业务流程的任务集成经过了几个发展阶段（参见《人工智能新时代 ｜ 下下一代ERP和企业信息系统》），2005年前基于中间件（middleware）的企业应用集成（EAI），2010年前后的搭配BPM软件的企业服务总线（ESB），2015年后开始兴起的非侵入式系统集成工具：流程自动机器人（RPA），以及云时代新兴的云上集成平台iPaaS和低代码工具。今天大型企业的一般IT环境下，这几种模式或多或少地并存。
-数字化服务：传统企业核心软件，例如ERP、CRM、MES等提供服务，技术标准不统一，传输效率不高，随着云原生架构等概念的发展，信息系统的业务服务以标准化API的方式暴露，更便于工作流进行调度、配置和组合，形成数字化的业务流程。
经常有朋友问我，他们想搞流程管理，流程图应该详细到几级、该怎么选工具平台。坦白说，我觉得很多企业在搞流程管理时，都没想清楚他们为什么要管理业务流程、什么叫业务流程。
这也表现在一些看起来可笑的举动：有企业请咨询公司来画“六级流程”，几个亿的小公司动不动就要学华为流程管理体系。前段时间有家百亿级民企的高管跟我吃饭时说，他们公司花重金请了华为出来的流程管理专家帮着引进了华为的流程管理体系，结果是公司办事效率越来越低，对客户反应越来越慢，现在是骑虎难下，废掉也不是，不废掉公司都快玩不转了。
我觉得中国企业引进业务流程和BPR，最常见的误区是把业务流程和标准操作程序（SOP）混为一谈。很多情况下企业老板是觉得公司做事没有规矩，所以要弄套业务流程来建章建制，这种情况，其实企业要的是SOP而不是业务流程。
业务流程是一系列有序的活动、任务或操作，旨在实现特定的业务目标。这些流程通常横跨多个部门和职能，强调任务顺序、交付方式以及参与者之间的协作和信息流动。标准操作程序是一份详细的工作任务说明书，包括了步骤、责任人、时间表、所需资源等等，以确保任务能够按照一致的标准进行，确保满足法规、政策或行业标准。
业务流程可能涉及多个SOP，或者SOP通常是业务流程中的一部分。然而流程设计是个自上而下的工程，BPR是企业的运营模式设计和优化。
BPR概念已经有30年了，当初业务流程的变革管理含义到了今天，需要依靠管理者的架构能力和工程能力来实现。对问我业务流程管理该采用什么方法和工具的问题的朋友，我会说不要为了管理业务流程而管业务流程，作为管理工程和信息系统工程的方法，“业务流程”的使用场景有：
1、公司运营模式设计
2、管理沟通和变革管理
3、业务自动化、云迁移和信息系统互联
4、流程效率分析（流程智能）
5、风险管理和合规
在不同的场景下，可能需要考虑不同的流程管理工具。如果对应到对Scheer业务流程管理四层模型的覆盖，国外成熟市场上有三类厂商，每类厂商解决的问题都不一样，一是流程管理厂商，二是集成平台和RPA厂商，三是企业应用厂商。
国内的厂商形态和国外略有不同，我大致分为：流程管理软件类、中间件类、低代码开发类、OA软件类和ERP软件类：
今天BPR淡出国外公司视野的主要原因是在数字化时代，企业组织的平台化、小组制化，工作方式数字化、敏捷化，正在替代传统的规则化、稳定化的业务流程形态，参见《数字化时代的组织设计》《规模化敏捷没准备好，就别想数字化转型成功了》《中国式工作方式数字化转型｜ 为什么有人玩不转OKR》。
展望BPR的未来，在人工智能时代，BPR教父达文波特今天是人工智能领域里的意见领袖，他继续用实证分析指出领先企业在应用各种类型的人工智能（基于统计学的机器学习、逻辑规则的AI系统和基于语义的AI），提升业务流程的智能化，支持流程的重设计，达文波特使用了re-design而非re-engineering。
我则持更为激进的态度，认为过去BPR这种启发式流程优化，将被智能流程设计取代——未来的业务流程就是没有流程，流程本身就是从AI产生的。流程的本质是企业的知识（knowledge），而知识是从企业内外的数据和信息产生的，当企业具备足够多的数据，那么理论上来说，机器就足以具备生成流程的知识。90年代美国研究BPR的学者早就提出了用自然语言处理的方法来生成流程，只是当时的数据和算力都还远没达到实用的程度：
来源：Knowledge-based re-engineering of business processes: leveraging the power of natural language, 南加州大学 Alexander Hars， 1999
我对人工智能的BPR的愿景参见《管理咨询项目的流程图究竟要做到几级？今后交给ChatGPT得了》《不仅是聊天 ｜ 利用大模型来改造传统企业应用》。
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