业务流程建模和企业架构应用于企业管理的误区
大概是2001年前后，我进入咨询行业不久，拜访浙江服装企业雅戈尔时，结识了当时在雅戈尔挂职的中科院研究管理科学的韩永生教授。韩教授是国内倡导供应链管理和业务流程管理的先驱，过去二十年在国内民营企业中很有影响，他的弟子们有好几位都成为国内知名民企的CIO。
由于兴趣相投，韩教授眉飞色舞地跟我安利了一款做业务流程管理的神器——ARIS，他说他的团队已经把雅戈尔所有的业务流程全部建模出来了，把业务流程图用工程打印机全打印出来，贴在一百多平方的大会议室里，在三面墙上像墙纸一样顶天立地拐着弯儿全贴满了；图上密密麻麻的圈圈线线，看起来很是酷炫。
走时，韩教授送我一张存有当时最新版的ARIS 软件的光盘，让我回去研究。我在电脑上装了这个工具，还去图书馆找来了相关书籍，系统学习了ARIS的业务流程建模理论；实话说，我觉得学术性太强，用户至少得是211大学理科专业硕士以上文凭，否则很难理解和看懂这些流程模型、流程图，在实际咨询项目中，很难用得起来。于是“ARIS房子图”只是成为了我给客户在售前培训业务流程理念时使用的一个框架，而实际做项目画流程，还是用中规中矩、用户能够理解的泳道图。
2004年初，拥有ARIS软件的IDS Scheer公司大举进入中国市场，虽说是打着业务流程建模工具的招牌，看上的却是当时中国快速增长的SAP咨询市场。我当时刚加入一家国内咨询公司汉普，负责SAP实施咨询团队，IDS Scheer中国的总经理那可夫找到我们公司谈战略合作，（多年后，那可夫又和我成为了IBM同一部门的同事，这是后话）让我们做管理咨询项目以及ERP系统实施项目时，使用ARIS来做流程建模。由于我和几位同事对ARIS并不陌生，于是进行了一些应用尝试，还帮助他们进行ARIS的市场推广。过了一段时间，由于IDS Scheer和我们在SAP咨询市场上产生了正面竞争，这种合伙关系就变得十分微妙了。
当时汉普在国内业务流程咨询以及ERP实施咨询市场上正处于顶峰时期，2005年中，由于汉普内部动荡（参见《汉普咨询兴衰简史》），IDS Scheer从汉普挖走了两票骨干：一票管理咨询骨干，专门去市场上推基于ARIS的业务流程咨询，另一票SAP ERP实施顾问，去做基于ARIS流程的SAP系统实施 。一时间，IDS Scheer以及ARIS流程方法论在中国市场上异军突起，有代表性的事件是包括当时中国市值最高的公司——中石油在内的几家超大型央企购买了ARIS来进行业务流程管理，而正处于钢铁行业爆炸式增长时期的邯钢，则声称开展中国第一个基于ARIS流程建模自动生成SAP系统配置的信息系统实施项目。
上图是当年某个项目的数据、流程体系
因为ARIS在中国市场上如日中天的影响，尽管IDS Scheer跟我们在钢铁行业ERP咨询市场上激烈竞争，但是我和另外几位合伙人领导的汉普咨询却在其他行业里宣称我们基于ARIS提供流程咨询和系统实施。
到2007年左右，我逐渐开始觉得ARIS理想丰满、现实骨感——在实际的ERP实施项目中，顾问们按照ARIS方法论、用ARIS工具进行业务流程建模，画出来的流程图以及流程模型极其复杂，用户根本看不懂，更理解不了模型，徒增项目沟通麻烦。于是我开始反对在项目中使用ARIS。
下面这个当年ERP项目中用ARIS画的流程图，大家感受一下（我刻意保持了乱码）：
然而，公司中有些合伙人出于各种原因，坚称ARIS代表国际企业最佳实践，攻击我是离经叛道。而我觉得ARIS这个东西在销售咨询项目时，跟客户说起来很热闹、很玄乎，特别能迎合要面子、喜欢标新立异的企业领导，但是交付咨询项目中并不实用，而决定购买这个东西的企业领导真正到了项目执行阶段，并不关心项目执行的细节，多是叶公好龙；说白了，就是销售唬住客户或者IT部门唬住用户的利器，产出一大堆巨复杂无比的东西，感觉能使咨询公司收的咨询费或者IT部门的工作产出，让用户部门看起来物有所值。我和那些坚持要用ARIS的合伙人之间产生了巨大分歧，甚至从技术方法路线之争，变成了企业政治斗争。
2010年后，ARIS在市场上的影响力就逐渐式微。虽然今天还有一些公司在使用这个工具做业务流程管理，但是已经很少有咨询公司采用这个逻辑严密，但是非常复杂的工具来做业务流程咨询了。用ARIS做流程建模并自动生成SAP ERP系统配置，市场上炒作一阵后，也不了了之了。
参见：
最近几年，“企业架构”概念突然热门起来，也开始逐渐影响到咨询界，一些咨询顾问或者企业管理者，开始开口闭口地Zachman模型、TOGAF框架、ADM方法。我被行业里的朋友们拉进了好几个企业架构讨论微信大群，十分热闹。
在我来看，企业架构体系里的所谓业务架构的价值流、业务能力模型，以及应用架构的功能模型，数据架构的数据资产等等，就企业信息系统建设的意义而言，其实就是15年前的 ARIS流程模型的升级换代，其基本思想是类似的，只是名词、说法换了个马甲——当然，我相信一定会有杠精读者驳斥我，指出业务流程建模和企业架构的一万个不同点。
我认为企业架构跟业务流程建模一样，应该是一种思想和解决问题的方法，并不是一种刚性的要求。
企业架构确实有一套标准化体系、方法，并有实现这些体系方法的工具 ，参见 《企业架构管理的利器 ｜ 打开BCG Platinion架构师的工具箱》，这些工具也正是多年前的ARIS业务流程建模工具形形色色的升级版。并不是说这些工具没有价值，也不是业务流程管理或者企业架构管理理论本身有问题，而是某些咨询公司或者企业IT管理部门误解了这些工具、方法的使用前提和场景：
一 、 这些工具是专业工具 ，只适用于专业用户，例如系统分析师、架构师，不适用于面向最终用户。这些工具供企业或IT咨询公司的专业用户来开展面向系统开发的业务流程设计或架构管理，但是不适合用来面向业务人员，进行流程讨论和流程培训。
打个比方，企业架构工具和方法就像这个功能强大的专业照相机：
但是你把这个照相机拿给普通用户用，肯定会让人晕菜，普通用户要照相只玩得转这个：
二 、无论做管理咨询，还是企业进行业务分析层面的流程诊断，都要以业务人员的体验为中心。用户感知到的“流程”和信息系统的“流程”其实是不同的，参见《不在一个频道上 | “流程”和“场景”有什么区别？》。
三 、企业架构 是一种“重型”的系统分析方法，在今天强调敏捷的数字化时代，这种方法也受到越来越多的质疑。某大型企业在业界被认为是国内应用企业架构的典范，但是我和这家企业的中层IT工作者以及用户交流，他们都抱怨自己公司所谓的“企业架构”华而不实，甚至业务部门也为此对IT部门怨声载道，认为IT部门不干正事儿。在业务流程分析类管理咨询以及系统高阶设计中，我们经常采用如下的敏捷方法：
最后，再次强调本文并非否定业务流程管理和企业架构方法，而是在管理咨询和系统分析实践中，要面向正确的用户，针对工作的目的 ，使用正确的方法，切忌生搬硬套、好大喜功。这是我二十年咨询和系统实施经历中得出的教训。