果总管理评论 ｜ 业务流程再造（BPR）兴衰史（上）
利用信息技术来赋能企业管理、推动组织变革，从而提升运营绩效和经营业绩是一种管理思想。上世纪八十年代末到九十年代初出现、并在90年代中期盛极一时的“业务流程再造”（business process re-eninggering，下文简称BPR），是这种“组织变革+IT”管理思想的最早形式，这个思想直到今天对企业界还有深入影响，并且演化成了“数字化转型”等新理论。
尽管“业务流程”、“业务流程再造“今天对很多中国企业来讲，是个听起来很有科技感和时代感的词语，那些企业正在充满热情、孜孜以求地导入IPD集成产品研发（结构化研发流程、研发阶段评审，IPD就是一个经典的BPR案例，参见《正宗IPD ｜ IBM的集成产品研发（IPD）实践（一）》）、APQC企业业务流程框架（端到端业务流程、流程分级分类、流程绩效对标，APQC就是从BPR流程绩效对标发展而来的，今天BPR之父达文波特是APQC的董事会成员，参见《管理咨询知识 ｜什么叫“对标”》）等经典BPR方法。
然而，从全世界角度来看，尤其是欧美企业，BPR却是一个略显过时的管理词汇。
管理咨询公司贝恩持续了三十年、每两年左右开展一次调研的企业管理工具调研显示，“业务流程再造”在上千家受访企业中提及使用率，已经从90年代初的70%，下降到了今天不到20%，也就是今天每五家企业，只有不到一家认为他们在把“业务流程再造”当成管理工具；不过，BPR这个管理工具的用户满意度却一直保持稳定，甚至还略有上升。
我认为今天全球企业对BPR兴趣下降的现象，可能是因为经过二十多年企业信息技术应用发展和ERP普及化，很多大型企业自身的业务流程已经比较成熟，相比于其他新兴的管理课题，例如数字化转型、供应链管理、员工体验、多样平等包容（DEI）等等，BPR在企业内得到关注减少，相对优先级下降。
贝恩调研显示，这个九十年代初企业最火的管理课题热点延续到今天，BPR在企业管理者的焦点里经历了几起几落：
ERP热：九十年代中期，BPR理论爆火，催生了千亿美元规模的企业软件市场；
BPR道歉：到2000年时，BPR背负了砍人不增效的恶名，在管理界里被千夫所指，三位BPR都在媒体上公开发表了对BPR理论反思的观点；
全球化：2010年前，随着跨国公司全球化运营整合的兴起，共享服务模式盛行，业务流程再造复兴，重新成为管理热点；
Web3：随后，随着组织扁平化、敏捷化、大平台-小组制化等当代组织理念兴起，BPR理念再次衰落。
BPR诞生于上世纪80年代中期，当时哈默（Michael Hammer）、钱皮（James Champy）和达文波特（Thomas Davenport）三位学者兼咨询顾问在麻省理工学院（MIT）所在地、马萨诸塞州的剑桥(Cambridge)共事期间，共同开创了业务流程再造理论。
1942年出生的钱皮早年从MIT获得土木工程的本科和硕士学位后，学术兴趣转为从事组织理论的研究，跟人合作创办了管理咨询公司Index Group，1988年卖给了IT服务公司CSC（参见《1990年代欧美IT服务和管理咨询的融合 ｜ 对中国IT服务行业的启示》）。
1948年出生的哈默则于MIT获得了计算机科学和工程的本科、硕士和博士学位后，在MIT计算机系担任教授，读书期间他还曾在IBM公司干过软件工程师。他深受MIT崇尚技术和自由、厌恶官僚主义的工程师文化影响，致力于用计算机来推动企业的流程管理， 1982年，哈默离开MIT开创了自己的咨询公司，和钱皮在一个楼里办公，跟钱皮过从甚密。参见旧文《从业务流程到知识管理到自动化 | 走出业务流程的丛林》
1988年，二位学者兼顾问合作启动了一个称为PRISM （信息系统管理研究联盟Partnership for Research in Information Systems Management）的项目，调研了美国100家大型企业使用计算机开展管理的情况，这项研究诞生了业务流程再造的理论体系，影响了整个企业信息技术和管理咨询行业。
PRISM的项目经理达文波特是钱皮带的一位学生，他出生于1954年，在哈佛大学获得了社会学硕士、博士后，先是担任了几年教职，出于对管理科学的热爱，他追随钱皮从事管理学研究，想顺便在MIT读个MBA学位改变自己的职业生涯——后来他是否取得MBA学位已经不重要了——由于他在BPR领域的研究成果，其后职业生涯里在美国多所大学担任教职，并且先后在麦肯锡、埃森哲、安永、德勤等咨询公司的研究机构担任领导工作。
在管理学各个领域里都有代表性大师，例如通用管理的德鲁克、组织变革的沙因、战略管理的明茨伯格等，如果让我在企业信息管理和数字化领域内提名一位当今仍然活跃的思想领袖和大师的话，达文波特是当之无愧的首选，他始终站在企业信息管理的理论最前沿，也是一位高产的作家：
1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表的文章《再造工作:不要自动化，要消灭》(Reengineering Work: Don't automated, Obliterate，https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate)中，正式提出了业务流程再造（BPR）的概念。
让我们来看下BPR理论产生的时代背景。20世纪美国经济崛起、领先世界，管理学者普遍认为，一家公司要想成功，必须在三方面具备竞争力：成本和效率、质量和服务、速度和灵活性。
然而，到了70、80年代，美国经济发生了一些结构性变化，对美国企业竞争力造成冲击。反垄断加强、贸易壁垒的消除和新技术的扩散，使得美国传统行业进入门槛降低。例如钢铁、汽车、电子等行业，日本公司大举进入美国市场，对美国传统企业构成威胁。
1986年对美国工业生产率的一项研究表明，许多美国公司在顾客满意度、产品质量、制造技术和新产品上市时间等方面落后于外国竞争对手。90年代初，美国开始出现明显的经济衰退，大型制造业普遍亏损，GDP下降，失业率上升，美国公司高管们开始反思自身的经营理念、组织结构以及制造技术等，和日本存在的差距。
顺便吐槽一下中国企业管理的意识形态。80年代末90年初美国的经济衰退促进了美国企业反思自身管理技术问题，催生了BPR理论和ERP软件，而当中国经济经历多年快速增长后产生疲态时，似乎中国的管理学术界和企业界都将关注焦点放在了抱怨体制上。不是说深化改革开放不重要，这个现象还真印证了我在《数字化和管理哲学 ｜ 中国企业为啥用不好ERP却信中台和阿米巴》文中说的，中国企业老板们对于绩效提升的路径，关心通过政治、经济手段来改善政府和企业、老板和员工的生产关系提升业绩，甚过深入洞察社会因素，通过信息技术和管理科学来改善生产力。
前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默和管理咨询公司CSC Index董事长詹姆斯·钱皮以及他的学生托马斯·达文波特共同提出的BPR理论，就是在这样的时代背景下成为美国企业界管理思想创新一飞冲天的信号弹。
在80年代末，一些美国公司率先采用了信息技术来提升企业管理效率，例如施乐、IBM、惠普、福特汽车、花旗银行、互惠人寿（MBL）等，从而更好、更快地响应客户的需求，在经济衰退期表现出了超越同侪的绩效。这些公司大多数是钱皮和哈默的咨询客户，因而就成为了他们提出BPR理论的研究对象和参考案例。
工业革命后，现代企业出现了专业化分工——接订单、采购、生产、发货和收款由不同部门完成，每个人成为各自领域的专家。第一批进入到美国企业界的计算机系统是为了用自动化的、可编程的功能，取代劳动密集型的手工流程而设计的。会计和发薪部门是公司最早安装大型计算机的领域（参见《2000年，IT咨询行业的地平线》），大多数公司使用计算机只是来加快现有工作的速度，而不改变工作本身的性质。
通过与客户的合作，技术出身的哈默意识到，那些从使用计算机处理业务中获得最大收益的公司，并不仅仅把技术手段用于业务操作的自动化，相反，他们采用技术来重组跨越职能领域的业务流程，实现组织变革。管理咨询顾问钱皮和学术研究专家达文波特则将这个想法提炼成了一套管理理论 —— 我觉得咨询顾问、学术专家和工程师真是一个很全面的组合，这样的组合才可以搞出既有实践干货、又有理论高度的创新。
BPR由“业务流程”和“再造”两个词组成。
“业务流程”这个概念并不是哈默团队发明的，这个表示企业运营过程的词语，来自于科学管理之父泰勒以及质量管理之父朱兰（Joseph Juran）、戴明（Edwards Deming）等，而信息处理和组织“再造”的关系，也继承了早年的一些管理理论，例如“社会技术系统理论”，解释这个理论说个故事：你怎样用一个气压表测出一桩楼的高度，如果你在楼底和楼顶各测一次气压，然后根据海拔气压差算出高度，这是技术方法；你用一根绳子从楼顶吊着气压表放到楼下，测量绳子的长度，也是一种技术方法；而你敲开大楼管理员的门，告诉他如果告诉你这幢楼的高度，你就把气压表送给他，这就是非技术的人际方法。
同期还有其他管理咨询公司提出了跟BPR类似的、基于流程优化的组织变革理论，例如20世纪80年代末波士顿咨询集团（BCG）提出的“基于时间的竞争”的概念，将系统性的活动效率分析与端到端价值流映射相结合，以提高公司的整体绩效。
BPR的创新之处是从企业实践案例出发，来论证信息技术促进组织变革、再造企业，而且乘上了商业化宣传的东风。90年代初，BPR成为继80年代的全面质量管理（TQM）和BCG/麦肯锡/GE的战略市场矩阵之后，最受美国公司的董事会和管理层关注的管理理论。
作为电子工程师出身的哈默，“再造”字面意义上是指把电子产品的元器件拆散，利用它们设计并组装出更好的产品。哈默和钱皮把这个概念应用于企业管理，再造的关键原则是:
·利用计算机技术来改进工作的执行方式（就是我们今天说的“数字化”）
·将工作视为横向贯穿的业务流程，而不是纵向层级的职能分配
·归零思考，开始变革管理计划，鼓励创造性地思考工作设计。
“再造”这个词儿带有很强的理工科色彩，是第一个使用计算机作为起点的管理学理论，而不是把信息技术作为组织变革的补充。刚被提出时，很多学者认为这个词太“技术化”了，不够“业务语言”，然而，BPR随后在管理界和IT界的爆发式发展，证明了这个判断的错误——这有点像中国的软件工程师们三十年后提出“中台”的样子。
达文波特在后来一篇文章中解释BPR爆火的原因，是形成了他称为“铁三角”BPR理论支持者的利益共同体：
一是急于摆脱经济衰退、利润下降和竞争加剧的困境的大公司高管，在媒体宣传刺激下，他们发现过去购买计算机等IT设备的大量投入，找到了新的价值创造点。
二是发现了生意新大陆的管理咨询公司。BPR咨询项目需要大量的人员投入，工作任务复杂，比其他类型咨询项目更有利可图，而且这类咨询项目还能创造向客户出售额外服务的机会，如业务外包和IT系统开发。钱皮的CSC Index公司在BPR理论推出后，业务增长了十倍，一时间成为咨询界翘楚，安达信咨询（即后来的“埃森哲”）、四大会计师所、麦肯锡、BCG等纷纷进入。1996年，把自己创立的IT服务公司EDS卖给通用汽车的美国首富佩罗，重启炉灶创业IT服务公司，请来了钱皮担纲下属的咨询集团。（参见《1992年IT近代史 ｜ 改变世界的25人（二）》）
三是千亿级美元市场的企业级信息技术供应商。90年代初是个人计算机、计算机网络、小型机服务器、数据库和第四代编程语言等崛起的时代，这些性能更好、价格更便宜的新一代信息技术产品，生逢其时地支持了BPR实时共享信息的理念，催生了客户机/服务器架构、ERP软件，这些IT厂商以及背后的资本也成为BPR管理理论最有力的鼓吹者。
中国最近几年在企业界里“中台”热的因缘际会，还真有点像是美国90年代初的BPR热，也是夹杂了企业高层在数字化时代的焦虑、技术厂商的包装营销和咨询行业的跟风煽动。希望“中台”能够去伪存真，发挥它概念上的积极作用，参见：《再谈中台翻车 ｜从“去IOE”到“中台”，企业要想清楚自己真正的问题》《为中台正名 ｜ 数字化转型真谛是连接和开放，没中台和API还真不行》
哈默和钱皮为再造项目定义了三个主要目标。首先，公司必须授权组织中所有层级的员工，员工有责任和权力来完成他们的任务，顾客满意是每个员工在任何时候的首要目标。第二，组织必须重组，以消除职能孤岛和不必要的内部交接。最后，应该安装信息技术系统，信息一处输入，多次使用，在公司内部自由流动。
BPR思想领袖们认为，过去中层管理人员花了很多时间充当沟通渠道，造成组织效率低下，但现在，员工可以通过他们的个人电脑访问完成工作所需要的所有信息，这样对中层管理的需求将大大减少。这是一个激进的想法——团队协作将取代传统的指挥体系。
重组的核心是理念上强调破坏性思考——认识并打破作为运营基础的过时规则和基本假设。除非我们改变这些规则，否则我们只不过是在重新安排泰坦尼克号甲板上的椅子。
Michael Hammer
BPR除了在制造业应用外，可以应用于金融、零售等服务行业。哈默和钱皮用IBM信贷部、福特汽车和施乐等BPR“成功案例”来证明，BPR将员工从不必要的官僚主义中解放出来，提高生产率和客户满意度，削减非增值的间接成本，它是通过提高生产力来提升业务，而非通过裁员来削减成本。
然而，BPR热度持续了没几年就开始降温了。根据CSC Index自己在1994年发布的一项调研，60-70%的BPR项目都没有取得预期的成效——这有点像今天的“数字化转型”，我看到各家咨询公司一方面声称企业的数字化转型成功率只有10-30%（各种版本数字我都看到过），一方面又乐此不疲地推销帮助企业去达成如此低成功率的转型大业，想想也有点自相矛盾。
BPR成功率低的主要原因是企业自己也搞不清楚“再造”跟“缩编”、“裁员”、“外包”的区别，而后者在企业内部的推进肯定是阻力重重，没人愿意革自己的命。
BPR教父们在观念上产生了分歧，钱皮比哈默更温和，他多次公开表示，BPR的R应该是“重新设计（redesign）”而非“再造（re-engineer），完成转型需要花2-3年的时间——这对CSC Index来说也是长期生意；而MIT血统更正、计算机专业四麻学者哈默（本科、硕士、博士、教授）则更具有MIT传统的理工直男叛逆性格，他在演讲中经常带有“枪毙不同政见者”、“用中子弹炸掉围墙”这种激烈的措辞。1994年7月，钱皮和哈默公开宣布理念不合，分道扬镳。
到90年代末期，美国的BPR咨询开始退潮。随着ERP软件成熟，许多大公司倾向于将预算花在实施预置了 “最佳业务实践” 标准化流程的ERP套装软件上，如SAP、Baan和PeopleSoft，从而达到再造的效果，相应地减少了在咨询顾问们身上的花费。
达文波特在其著作中总结了帮助企业开展BPR的方法：
BPR是我自己进入到咨询行业后最先受到的理论教育，真正实操则是在系统实施项目中。坦白说，我操盘的实施项目中基本没有如标准BPR理论说的“砍掉中层”，不过利用信息系统的信息集成、实时处理的原理，我帮助推进过不少实质性的组织变革。例如，一家制造企业在我帮他们实施ERP之前，各个工序和车间之间信息不衔接、不透明，而且还按照各自的产量来发计件奖金，于是每个工序都超量生产，造成很多库存积压和浪费，2002年，我帮助该企业建立了物料需求计划的管理体系，集中生成和下发生产任务，有需求、才生产，工序之间互相协作，最终效果是降低了数千万元的在制品库存，还改革了车间的薪酬体系。
下图是我在二十多年前用来讲BPR的片子，引用的就是哈默著作的例子，而这个例子恰恰就是ERP系统里采购和应付帐管理最经典、标准的流程模型——三单匹配：
2000年，管理咨询公司博思刊出了一篇评论文章《再造再回首》（Revisiting Reengineering，https://www.strategy-business.com/article/19570），文章系统性地回顾了90年代BPR的根源、发展和争议，对BPR的评价口气上贬多于褒，认为当初趾高气扬的BPR之父们到95年后，都分别对媒体幡然悔悟——一方面认为社会上误解了他们推行BPR的初衷，将BPR跟公司缩编和裁员混为一谈，另一方面，就连激进的哈默也承认BPR理论忽略了组织变革中的人性因素。
对BPR的批评通过媒体传到了中国管理圈，评论间变得不那么时髦甚至是有负罪感。记得2003年前后，我在市场上讲ERP时，总是要跟客户解释，我们的ERP实施搞的不是“业务流程再造”，我们不搞革命，我们是改良、是优化，叫“业务流程优化”，英文叫BPI（I代表improvement）。那时候网上还没有搜索引擎，之前我对管理理论的信息获取总是一鳞半爪，大概是2005年，当读到了博思季刊上的那篇文章，才对BPR理论的来龙去脉有了深刻的认识。
那是不是BPR理论就就此消亡了呢？且听下回分解。
——未完待续——