华为/IBM 的 BLM 的真相

由于市面上有不少从 IBM、华为流出的资料，很多人望文生义，中国管理界关于华为和IBM的业务领导力模型（BLM）产生不少以讹传讹，不少将其作为公司战略规划流程或者战略管理方法论，这些观点多有不准确之处。其实 BLM 的创造者Tushman和O’Reilly两位教授本身就是咨询顾问，有多本著作，详细介绍了 BLM 的思想体系和来龙去脉。我将其摘要评述如下，帮助中国企业管理者理清思路。 

Tushman是哈佛大学商学院研究技术变化、变革领导和组织适应三者之间关系的教授，Charles O’Reilly 则是斯坦福大学研究组织文化和人力资源管理如何作用于公司创新的教授。

在管理学理论上，战略学和组织学是两个不同的理论体系，如果从缔造者的专业来看，BLM 从根源上来说是个组织变革方法，而非战略规划、战略管理的方法。不过在实践中，战略和领导力并不是截然分开的，这也是 BLM 为何左边是战略、右边是执行；从本意上说，它更强调的是执行模块的内容，而非战略规划部分。

Tushman/O’Reilly将BLM定义为一种变革形式，和战略性变革、节奏性变革、转型性变革、发散性变革等相对应，称为“段落性变革（punctuated change）” 。他们强调这种类型的变革指的是“组织性架构”（即公司的组织结构、关键任务和依赖关系、人员能力、文化等）的整合的、一致性的变革，这种变化可能涉及、也可能不涉及业务战略的大转弯，而是根植于变革管理。

“组织性架构”就是大家通常看到的 BLM 模型的右边部分，它来自于 Tushman 在 90 年代写作的两本著作，实际上在 IBM 之前，Tushman 已经用这个组织一致性框架研究了一系列美国公司在战略转型中的成败，包括 BOC 工业气体、施乐、通用汽车等。

Tushman/O‘Reilly 这两本书的核心思想是：

-在很多行业里，领先企业都面临着盛极而衰的挑战，昨日的成功就是明日的失败（tyranny of success）

-企业要同时驾驭演进性的变革和革命性的变革，内部要有二元性组织（Ambidextrous Organizations），这就是后来 BLM 模型的三个成长地平线（3 horizons）以及下文提到的“新兴商业机会（EBO）” 的理论源头

-传统战略管理有两个视角，一是工作绩效的视角，强调实施战略的工作流程、绩效体系的设计，二是组织社会的视角，人员能力、结构关系和文化氛围的设计，然而这两个方面没有很好地结合起来。

BLM右边部分的一致性模型如下图，大家可能看到社会上流传的 BLM 已经介绍得不少了，本文不展开介绍，不过我想详细探讨背后的原理：

BLM右边部分的输入是所谓的“业务设计”，在 Tushman/O’Reilly 的原始框架上被称为“战略选择”（strategy choice），如下图所示，

大家可以比较下这个框架和大家熟知的BLM左边部分的区别，其实基本逻辑是差不多的，有两点细微区别：

1、BLM 左边对“业务设计”的五个点，借用了乌克兰裔的著名管理咨询顾问Adrian Slywotzky这本书里的框架，他 1979 年从哈佛商学院 MBA毕业后，一直在奥纬咨询（Oliver Wyman）做咨询顾问直到今天，参见我多年前写的《战略规划和领导力模型——IBM BLM的理论探源》，他和Tushman以及当时IBM战略部负责人都是哈佛商学院校友。这个区别并不影响 BLM 方法的整体，历史上似乎也没有Adrian 本人参与过 BLM 的记载；

2、左边“创新焦点” 的"三个地平线" 框架出现在 1997 年Tushman和 O’Reilly 合作后（我个人猜测这个想法来自 O'Reilly)，他们提出在组织演进的各个阶段，每个阶段都有每个阶段的“组织一致性”挑战，这就是“段落性变革”以及“二元性组织”的由来。Tushman/O’Reilly在著作中将苹果作为研究对象，评论了早期乔布斯的创业阶段（书中特别提到了乔布斯不喜欢职业经理人，网上经常传乔布斯早年挑战 MBA、咨询顾问的视频，这是和乔布斯早年风格分不开的，实际上乔布斯回归后就很少发出这种评论了），斯卡利的控制阶段和阿梅里奥（他后来做过联想的总裁）的运营优化阶段，三个阶段里组织一致性分别遇到的挑战。

组织一致性的另一个输入则是领导力发展，我认为这是国内对 BLM 传播最为忽视、误解的方面。

有很多人将 BLM 跟战略管理流程混在一起：华为的战略管理流程叫 DSTE，其实也是从 IBM 借鉴来的名词。BLM和DSTE有一定的关系，但是和 DSTE属于不同的企业管理领域，DSTE 是欧美大型公司做经营计划和管理控制的常规性流程，参见《战略执行流程CPP ｜ 工业化大公司的普遍实践》，而 BLM 是一个领导力发展的流程，它的流程是企业高层管理者探究业务现象、识别并解决业务增长和创新的问题，开展组织学习的过程；一致性模型是其思考框架，而操作过程分为五步，：

IBM正式启动 BLM 计划是 2000 年前后，当时的时代背景是郭士纳已经取得了 IBM转型的成功，在管理界声名鹊起，然而郭士纳深感公司增长开始出现停滞的迹象，业务创新乏力。IBM 战略部门分析了 IBM 的 29 个业务创新点，当时在研发上投入巨大，在路由器、网络基础设施、语音识别、RFID 和泛在计算（就是云和移动计算的前身）等领域都是首创者，然而这些市场却被Cisco, Akamai, Nuance等新兴公司所占领，IBM 的巨大的专利优势没有变成市场优势。

1999年，郭士纳要求他负责战略的高级副总裁Bruce Harreld找出增长问题的根源，后者和团队分析了六个根本原因:

1、现有的管理体系将精力集中在短期;

2、公司专注于现有客户和现有产品;

3、IBM商业模式强调利润和持续的EPS(每股收益)改善，而不是更高的价格;

4、公司的市场洞察分析机制不适合处于萌芽阶段的市场;

5、公司缺乏管理新业务的流程，甚至当新业务获得资金后，大多数都在执行中失败；

6、在1993年至1999年郭士纳的辉煌转型间，IBM为重塑自身而付出的巨大努力也带来了其负面作用。它已成为收割短期业绩的“有纪律的机器”，但其创新和成长的探索能力严重匮乏。

Gerstner要求Harreld重新思考IBM的战略制定过程，使其以事实为基础，以战略为指引，以增长为导向，并有一个严格的执行方法。

Bruce Harreld本人就是咨询顾问出身，他于 1975 年毕业于哈佛商学院 MBA，然后就加入了波士顿咨询（BCG）做了八年咨询顾问升至合伙人，然后加入了卡夫食品做战略副总裁，直到 1995 年被同为咨询顾问出身的郭士纳选中担任 IBM 负责战略的高级副总裁，这可能是他在BLM选用了哈佛师弟 Adrian 的“业务设计模型”的原因。于是Harreld 找来了Tushman和 O’Reilly 开发出了BLM 模型，实践二位学者的组织转型理念。

BLM战略规划并不是形式主义的年度战略评审，而是让 IBM 的总经理们与他们的战略部助手就他们的绩效和/或机会差距的性质进行规范性对话。这些对话集中于战略洞察力，基于对市场环境、创新机会和相关的可选商业模式的基于事实的分析，以及各种商业模式对执行的组织一致性问题的仔细研究。Harreld 特别强调 BLM 不是年度战略规划，而是持续进行的战略对话研讨——我认为，这就是从瀑布式方法向敏捷迭代方式的转型，只是当年 IBM没有用“敏捷战略”这个词；我2017 年到 IBM 美国总部参加高管培训时，这时“敏捷战略”才成为管理者挂在嘴边的词汇。

为了落地 BLM 流程，Harreld 发起了两个组织干预行动，一个是战略领导力论坛（SLF），另一个是新兴商业机会（EBO）。

SLF是密集的研讨会， 我在《战略管理｜ 正本清源谈BLM的真相》文中有详细介绍，本文不再赘述，Harreld负责的战略管理办公室对 SLF 会议进行会后30天、60天和90天的随访。实际上，类似SLF的做法在同时期在其他美国大公司也有，著名的 “GE 群策群力（Work out）”流程就是一例，如下图所示：

新兴商业机会（EBO）则是一套在公司层面、战略性地探索新业务机会的流程。它是为了更好地建立IBM跨业务线和跨职能体系、抓住市场机会而建立的，例如生命科学、泛在计算等业务都是最早识别出的商业机会。

以IBM为何抓住生命科学为市场机会为例，大家还记得千禧年之际时，当时最热门的科技前沿是什么，除了互联网之外，可能就是人类基因组计划。正如互联网最早是由政府驱动的，人类基因组计划也是美国为首的国际合作，还出现了政府组织的“国际计划”和美国私有机构的“塞雷拉基因组”的科技竞争；2000年6月26日，美国总统克林顿与英国首相布莱尔共同宣布人类基因组计划工作草图完成。当时人们普遍认为人类基因组数据需要性能更好的超级计算，并且基于计算的生命科学技术将彻底改变人类医疗、新药发明等行业，其热门程度一点不亚于今天的人工智能。IBM 将其作为EBO的重中之中，IBM在生命科学领域中的努力持续了很多年，直到后来AI时代褒贬不一、命运多舛的Watson Healthcare，实际上都是这个 EBO 的遗产。

SLF和 EBO 是一套整合的工作，BLM 从 2000 年开始启动后，在 2000-2002 年期间，Harreld 发起了 7个 SLF，涉及到 34 个完整建制的业务部门及其负责人，每个 SLF 解决特定的EBO，包括生命科学、网络处理器等业务机会；每个 SLF 有 3-7个工作小组，每个组有十来人，总共 90 人左右，由两位外部辅导员来带领。每次 SLF 在 IBM 办公室外召开，为期三天半，讨论议程以BLM 为框架。

SLF在IBM内创造了多层面、多角度的战略对话环境，其流程触发了不同职能、区域和层级来共同创造、共同拥有，围绕创新和变革开展组织学习。

2002年郭士纳正式将 CEO 位子交班给彭明盛，为此，经过两年多 SLF 试运行，Tushman和 O’Reilly 对 7个 SLF 的情况进行了评估，肯定了高层参与对战略的重要作用，也发现文化、创新和协作是转型的关键成功因素。同时，Harreld 及其战略团队对 EBO 也进行了阶段评估，提炼出了组织内推进 EBO的最佳实践。

彭明盛承接了郭士纳的管理思想，大力支持BLM、SLF/EBO开展，2002年至2005年间，又举办了21场 SLF，涉及150个团队和2500名高管，其中召开了三场围绕EBO的专场SLF，涉及14个EBO，由战略部推进在公司内执行 EBO。到2005年，IBM前50名高管中有80%参加或主持了SLF(包括彭明盛本人)，超过60%的前300名高管至少参加了一次SLF。

2005年以后，BLM、SLF、EBO 成为了公司级领导创新和变革的工具，也成为在IBM内部要成为管理者的必修课程。SLF 从公司总部战略部的活动，扩散到各个区域和事业部分散式召开；

一部分 EBO 孵化成熟后交给区域或事业部直接管理，在 IBM的公开报道中，EBO 的营收占比从 2000年的1% 上升到2006 年超过 20%。

来源：《Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities》，加州管理评论，2009年夏季号 

也是在这样的时代背景下，华为在 2008 年前后引进了 BLM。

站在今天的角度，我们怎么评价历史上的BLM、SLF、EBO呢？下图来自网上公开信息，该图片来自IBM高管在2006年的投资人会议上介绍其 EBO 实施过程，图上列出了当时筛选出的二十几个EBO 项目：

时隔 16 年，我们再回首一下这些 EBO 后续，我做了一个梳理：一部分持续到今天成为了 IBM 核心业务，一部分过于超前至今还未大规模商业化，另外有一半没有达成成功状态，或者已经不在 IBM 主航道里被剥离了：

再说回两位教授Tushman和O‘Reilly，他们将 IBM 作为自己理论的试验田，到 2007 年见到成效后，就创立了以自己理论——其实就是 BLM——为基础的一家咨询公司，名为“变革逻辑”（changelogic），直到今天还活跃在学术和咨询领域。BLM 另一位始作俑者 Bruce Harreld 也在 2008 年离开 IBM 加入了哈佛商学院成为战略课程的教授，我的师傅去哈佛高级经理进修时，Harreld 和 Tushman 就给他讲过课。

中国管理界一个很大的恶习就是管理者和咨询顾问不爱动脑子学习基本理论原理，而是喜欢到处去找“招”，拿着从 IBM、华为一类公司流出来的 PPT资料望文生义，依葫芦画瓢，其实 BLM 的理论著作非常丰富，而且其最基础的那本著作也有中译本，这本书就是当年 IBM 实施 BLM 的指南，好像在国内图书市场上并不是很畅销，倒是各路培训师和网红靠着讲 BLM 赚了不少钱：

所以，这就是企业知识开源想解决的问题，怎样让正确的知识在企业用户、咨询顾问、培训师和软件产品经理之间形成一致性：