战略执行流程CPP ｜ 工业化大公司的普遍实践
昨天我的关于战略管理流程以及战略执行的描述性框架“BLM”的文章，大家反馈热烈。有朋友问华为的DSTE（开发战略到执行）流程是否算“战略管理流程”？
“华为DSTE”见诸坊间的描述，主要来自于从华为离职的前高管对华为管理经验的培训。这样的“战略规划-业务计划-执行控制-绩效评估”循环，实际上是工业化时代绝大多数大公司的普遍实践。
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在下图这样的企业业务流程框架中，“战略与经营计划管理”是或不可缺的流程领域。不过，经营计划并不是战略管理的全部，例如“产品及市场规划”流程也属于战略管理流程的范畴。
确定战略➡️️量化目标➡️明确管理责任（即责任中心体系）➡️将目标分解落实到责任中心➡️运用会计方法衡量➡️绩效考核，这个过程属于企业“管理控制”过程。我觉得华为的实践和其他大型企业的实践并没有什么不同，也没有别处心裁的地方；企业学习华为不要去追求华为的细枝末节或者是华为特有的政策、话术，而是要从“管理控制”（Management Control）的基本原理出发。
大型企业都会建立一套集成的战略规划和业务计划的流程，包括：
1、战略规划（Strategic plan）
勾勒组织的战略方向
3-5年的业务滚动规划
2、年度业务计划（Annual business plan）
具体操作落地战略规划的次年行动计划
3、运营及资本性支出预算（Operating and capital budgets）
根据年度业务计划，制定定量的收入、成本、费用、资本性支出的预算
分析基线以及叠加情况，即自然增长（base case）和新业务、新措施带来的增长（overlay）
4、管理报告（Management reports）
跟踪业绩
发现经营异常信号，进行深入评审或介入控制活动
与经理人的绩效评价以及薪酬体系挂钩
把这套计划体系落到流程上，就是一个年度循环。以IBM的CPP实践为例：
每年年初在公司总部启动总体战略方向讨论
从三月到六月，在各个事业部的各个层面承接总体战略制定各自未来3-5年的业务战略，由于是春天进行，也称为春季计划（Spring Plan）
由于IBM的地理区域和产品线的多维矩阵式架构，在年中，矩阵不同维度的经营单元需要沟通，通过集成活动，协同对齐业务目标和资源分配
基于对齐的目标，从九月到年底，自上而下分解目标，自下而上汇总次年运营计划，并最终形成各级经营预算，这个过程由于是秋天进行，也称为秋季计划（Fall Plan）
在第二年的二月前，下达预算，并且对经理人、销售人员等分配考核指标（quota deployment）
在每个季度中，到月甚至到周，做以下对比：(当季累计实际+当季剩余月份预测) vs. 当季预算，深入分析差距原因；根据滚动预测，识别优先的机会和关键风险，针对差距原因，确定路标（Roadmap）与行动，并明确资源、负责人与完成期限，从而达成预算目标。
在月度分析中，关注新出现的业务动向（New news），灵活地适应市场动态。
这套经营计划形成了一个完整的体系和稳定的机制，利用流程和制度，来激发经理人的个人能力，促成持续自发运转的绩效管理循环。
标准化流程必须采用一系列标准化的模板，各级经理人之间用一样的语言说话，从而提高沟通效率。以下是IBM春季计划中部分模板示例：
同样是IT行业，大多数大型IT公司的战略管理和业务计划做法都大同小异。惠普的“企业计划十步法”和IBM的BLM/CPP基本类似。在21世纪头十年，中国惠普推出的广受好评的“惠普大学”培训课程中，惠普十步法是最热门的课程。
惠普在过去二十年里经营上的起起伏伏，恰好说明，管理流程并非企业差异性优势，战略本身、人才和组织文化变革，才是经营的真谛。
21世纪初期，GE的管理体系也是企业管理界学习的标杆，仍是这样的运营框架：上半年做1-3年度的滚动战略，下半年做计划和预算（Session 2），不过GE特别强调组织和人才发展体系，将之称为议程C（session）
Session C嵌套在全年的战略、业务计划过程中，在安然事件后上市公司监管力度加大的背景下，为了加强风险和合规管理，GE还加入了风险评审的Session D。IBM BLM在2005年后，在BLM的业务设计的五要素后，又加上了第六个要素“风险管理”，也是同样的原因。
国内华润集团的“华润6S”也是基于同样思路、同样方法的一套战略执行体系。以下摘自华润集团官网：http://www.crc.com.hk/about/practice/
6S是战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等6个System的简称，是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
华润集团官网
总之，华为、IBM、惠普、GE、华润等等大型企业的“战略与经营计划流程”（CPP）都大同小异，也都是实践了几十年的管理操作了；CPP对企业的基础管理能力要求很高，包括管理会计、数据分析、信息技术应用等等。从BLM到CPP，企业应该夯实基础，不要去盲目追求新潮名词。
参考阅读：
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