变革管理 ｜ 数字化助推的说服力
【前言】 “助推”可能是近年来企业数字化和人工智能应用最重要的管理理论之一。这是一个行为经济学理论，它指的是基于人员行为的上下文，改变环境因素，来操纵行为。例如，男厕所的小便池上贴个“上前一小步、文明一大步”的标语，并不能减少把小便尿到便池外，搞个“尿到便池外罚款50元”的政策，你还得安排人在人们小便时盯着；然而，你在便池里放个塑料苍蝇或者足球球门，就能够有效提升人们嘘嘘时的准确性。
数字化就是企业组织变革里的那个便池里的塑料球门。
如果你想改变员工的行为，那就给他们一把助推。如果你想让这种改变迅速传播，就要采用数字化手段。
几年前国外的组织变革、人力资源、数字化转型等领域，就开始广泛研究助推现象，下文翻译自波士顿咨询几位专家在2017年5月发表的文章：
https://www.bcg.com/publications/2017/people-organization-operations-persuasive-power-digital-nudge
“助推”是行为经济学的一个关键原则。行为经济学是一个结合心理学和经济学，来理解和指导人们决策过程的领域。如果使用得当，“助推”可以引导人们做出更好的选择。数字化技术提高了“助推”的规模和速度，使其成为规模化组织变革管理的宝贵工具。今天随着工作场所和工作性质的快节奏变化，要求公司积极地影响所有类型、成千上万名员工的行为。精心设计、量身定制的数字化“助推”会有所帮助。
数字化助推利用人们熟悉的在线技术，如短信、电子邮件、推送通知、移动APP和游戏化，鼓励人们采取所需的行动。除了相对简单和廉价之外，基于技术的“助推”可以利用社会可接受的群体行为，并在整个组织中迅速传播，诱导人们以新的方式来思考或行动。数字助推还会产生数据，组织可以通过分析数据来衡量他们的努力是否成功，让他们在前进的过程中学习和重新校准。
数字化助推可以成为组织更广泛的变革计划的有效组成部分，因为所有的组织变革都是建立在让人们始终如一地、以新的方式行动或反应的基础上的，即使没有人在看着他们。组织可以使用数字化助推来适应经济形势、新技术、全球化和市场竞争的不断变化。
当领导者选择他们想要改变的具体行为，确定哪些行为具有高优先级，在组织的小部门里开展助推活动，然后根据测试来扩大有成效时，他们会得到最好的结果。
行为经济学和助推
行为经济学家使用术语“助推”来描述可以引导人们采取新行为的提示。这个概念通过一些书籍普及起来，包括：
“助推”是一种简单、低成本的干预措施，可以改变人们的决策，而无需在这个过程中附加大量的经济性奖励或惩罚。
“数字化助推”利用了移动设备和在线通信的普及，加速了人们对新行为的接受。但要让数字化助推发挥作用，并非过去采用文本式信息那样发挥作用。成功的助推会考虑到员工自发行动和思考的倾向，在他们愿意做出改变的时候，触达到他们，并把那些容易行动的小步骤连接起来。基于技术的“助推”可以定制，在需要的时候出现，并有适合个人的上下文和行动节奏。
成功的助推还会考虑到群体公认准则，它们与一系列具体的里程碑相对应，确认人们从检查待办清单的事项达成中获得的满足感。数字助推的例子：提醒某人填写注册表格的个性化电子邮件；一名团队成员发给团队其他成员的短信，分享发送者本周完成的工作目标，并激励收件人实现他们的目标。
基于技术的“助推”并不需要昂贵。老板在私人邮件中对你的出色工作表示“谢谢”，或者在微信群聊中给你发一个笑脸表情，这些都不会带来任何成本，但却会带来很大的价值。杜克大学(Duke University)心理学和行为经济学教授丹·艾瑞里在他2016年出版的《回报:塑造我们动机的隐藏逻辑》一书中写道，以色列一家半导体制造商的员工可以选择获得30美元奖金、一张披萨券或来自老板的免费短信作为完成目标的激励。在第一天，免费披萨对工作效率的提升作用最大，但到一周结束时，短信的赞美成为了最强大的激励因素。
行为经济学和数字化助推在公共部门的使用已经超过了企业的使用。近十年来，英国、美国、澳大利亚和其他国家的政府机构一直在使用数字化助推来诱使人们采取行动，比如按时缴税、成为器官捐赠者，或及时偿还学生贷款。越来越多的营利性企业正在效仿，采用助推帮助员工提高工作效率，改善客户服务，并采取其他他们本来不会采取的有益性行动。
数字化助推的初步实验尚没有完整的效果验证，但在现实世界中，助推可以产生真实的结果，案例：
组织可以使用“助推”来诱使员工遵守预期的行为，这可以直接提升利润。维珍大西洋航空公司使用助推帮助飞行员减少燃油消耗时发现了这一点。
航空公司是出了名的低利润率业务，而燃料是一项主要且高度可变的支出，约占运营成本的三分之一，根据2016年维珍航空(Virgin Airlines)助推实验的学术研究报告，尽管飞行员知道他们应该尽量减少燃料使用，以降低成本和二氧化碳排放，但他们并不总是这样做。 航空公司测试了一系列的“助推”来观察哪些会改变飞行员的行为——335名飞行员被随机分配到四组，其中包括一个对照组，他们收到一封信，说明燃料使用情况正在被监测，这是一项研究的一部分。其他小组得到了一项或多项干预措施，包括一份个性化的报告，详细说明飞行员当月使用了多少燃料，他们被鼓励达到的燃料使用目标，以及向慈善机构捐款以减少燃料消耗。
最终，这四种助推都使飞行员在滑行、飞行和着陆时减少了燃料的使用。即使这封信只是提醒飞行员他们的行为正在被观察，也改变了他们的燃料使用。维珍航空公司估计，这项研究覆盖了8个月的4万次飞行，飞行员减少了537万美元的燃料成本，减少了超过21,500公吨的二氧化碳排放——这一切都是因为一些精心设计的助推。
“这次经历凸显了简单、低成本的助推产生积极行为的力量。” 维珍航空公司运营执行副总裁菲利普·马赫说: “这也证明了实验的重要性，它可以确定在我们的组织中什么可行，什么不可行。”
1. Greer K. Gosnell, John A. List, and Robert Metcalfe, “A New Approach to an Age-Old Problem: Solving Externalities by Incenting Workers Directly,” National Bureau of Economic Research, June 2016.
因为“助推”是一种相对较新的激励人们改变行为的方式，许多领导者可能不熟悉这种方法所基于的社会科学。组织在设计政策和计划时，经常假设人们在行动前会理性思考。但行为经济学表明，人们做出决定的过程更为复杂。
研究表明，当人们需要决定一项新的行动方案时，他们所处的环境会对他们产生强烈的影响，而他们往往没有意识到这一点。这些影响可能包括情绪、偏见、其他人的想法或感受，以及在特定群体(如办公室或公司)中被接受的行为。行为经济学研究还表明，人们会默认现状，但如果有适当的提示方式，可以鼓励他们采取新的行为。
助推经验谈
从我们与领先组织的合作以及BCG内部工作中，我们总结了几条经验，供那些希望利用数字化助推的说服力来创造新行为的领导者参考。(见下图)
光有逻辑是不够的。为了说服人们采取不同的行动或反应，你需要考虑他们解决问题的上下文环境，他们在某个情形下与生俱来的偏见，以及他们在团队中如何互动或合作。你还需要在他们愿意接受信息的时候，以一种有效的方式与他们沟通。一种吸引人们情感的数字化助推，使用了企业内部社交网络或员工留言板上的奖励和认可应用程序。例如，老板或同事可以使用这款APP，奖励完成新交易的销售人员一个数字笑脸、贴纸或徽章，或者发送一条短信，说“干得好!”，这样的认可吸引了人们被欣赏的真诚愿望，当组织期望特定的行为和明确的业务结果时，它们最有效。
好的意图不会自动导致积极的行为。人们并不总是言行一致。问人们是否想为退休多存点钱，或者是否想和同事分享更多的反馈，他们很可能会说愿意；然而在现实生活中，他们并没有行其所言。这种差距是有科学原因的。研究表明，人们通常对自己的能力过于自信，结果低估了改变自己行为的难度。这种趋势在一些失败的公司合并中表现得很明显，因为新加入的企业对它们作为一个单一实体，能够在多大程度上改变各自的文化以提高效率过于乐观。你也可以在工作场合中看到，当员工离开公司的培训课程，对所学到的知识感到兴奋，但回到日常工作中，却很难学以致用。
为了将良好意图转化为实际结果，定义具体的行动，可以导致预期的结果，然后设计引导人们采取这些行动的推动力。助推可以是一种强化机制，在成功的阶梯上选择一些着力点（见上图）。助推可以是制定公开的计划，落实个人责任，通过工作场所的沟通渠道来传播，当人们达到指定的里程碑时，要求他们与其他人及时沟通，并为实现目标提供有意义的激励措施。根据哈佛商学院发表的一篇研究报告，将前两个步骤结合起来的改变努力的成功率接近30%，而将所有四个步骤都包括在内的变革计划，成功率为80%。
一家大型跨国能源公司的一个部门使用数字化助推和同事影响力作为强化机制，鼓励高管实践他们接受过的培训，以便与公司员工建立更紧密的联系，促使高管们应对不断变化的经济形势。高管们被要求设定每周的小目标，以提高他们的领导能力、参与度和沟通技能。作为这一努力的一部分，高管们承诺每周使用即时消息和微信群，来分享他们已经完成的工作。40%到50%的高管接受到变革管理小组的文字提醒，完成每周的签到打卡，而其余的人在看到已经完成任务的同伴发来的短信后，也会照做。
一小步就能产生巨大的影响。人们高估了自己改变的能力，因为他们没有把崇高的目标转化为需要开始行动的渐进步骤。数字化助推可以与那些较小的承诺联系在一起。波士顿咨询公司就为员工保持工作和生活平衡的内部措施，创造了这样一项数字化助推，称为PTO。BCG的领导者必须通过自己的行为来加强所期望的文化，它在公司电子邮件程序中创建了一个宏，每当领导在下班后试图发送邮件时，就会弹出一个窗口：
这一提示恰好出现在领导者需要被提醒的时刻，即他们正在采取的行动可能与公司对员工关怀的期望不一致。好的“助推”并不会阻止他们发送邮件。“助推”不应该剥夺人们选择的能力，它们应该只是让所期望的行为在被决策时，更容易或者更有说服力。
赞美期望的行为比强调消极的组织规范效果更好。当试图改变行为时，组织有时会无意中强调一种被接受的、消极的实践，这可能会传播不受欢迎的行为。如果公司的经理和员工总是推迟提交绩效评估，为了改变这种行为，它可能会在无意中强化这种行为，因为它在备忘通知中强调未完成任务的数量，该公司正在传播这样一个事实——审查的标准是滞后的。相反，呼吁期望的行为可以助推扭转局面：每周发一封电子邮件或短信，表扬那些按时提交绩效评估文件的经理和员工。
着手实施
助推在真空中是行不通的。如果不做一些必要的氛围营造工作，组织就不能有效地使用，包括关于需要变革的问题的公开交流，并开展试验，看看哪些助推方法有效。
理解为什么员工会或不会使用“助推”。要将数字化助推作为变革管理的一部分，领导者必须乐于要求员工以不同的、特定的方式行事，并乐于设计、测试和扩大“助推”，帮助员工这样做。领导者还需要乐于尝试新的做事方式。
找出需要改变的行为。确定需要改进的领域并确定优先级，然后创建帮助人们做出改变的步骤。要想“助推”起作用，目标和步骤必须尽可能具体。例如：要求“更善于合作”并不能解决问题。而“邀请采购部门的代表参加所有供应链会议”或“每班完成25个电话销售”这样的目标更具体而明确。
选择一个轻推并测试它。尝试用数字化助推使一个团队、办公室或业务部门实现一个特定的目标。试点可以是一个短期的、低成本的实验。监测个人的进步，并使用APP和内置的数据分析来收集有关结果信息。研究有效的方法，看看如何推广复制该“助推”。
一家政府机构测试了几种类型的数字化助推，以增加分析师对在线图书馆的使用。员工会收到四种类型的电子邮件助推：关于图书馆的提醒，同事使用图书馆并因此得到领导表扬的提醒，指责人们不使用该资源的提醒，或者提供奖励的提醒——小至巧克力、大至昂贵的钢笔——用于使用该网站并向同事推荐它。
测试表明，数字化助推显著提高了员工使用资源库的频率和时间。关于图书馆的简短电子邮件提醒效果最好，员工对更昂贵的激励比对小激励的反应更好——如果没有实验，无法获得这些洞察。该机构使用结果进行额外的测试，但在短期内，图书馆的使用增加了，这提高了员工每周数百小时的工作效率。
让人们承担责任。因为人们在乎别人的想法，所以要将“助推”与某种形式的第三方问责制联系起来。这并不意味着让员工事事向老板汇报，它可以让员工间结成目标伙伴，并承诺定期检查他们在实现目标方面取得了什么进展。或者，使用电子邮件、短信或APP将结果发布在排行榜上，每个人都可以看到。
从成功和失败中吸取教训，逐渐扩大数字化助推规模。一些试点项目可能会失败，但没关系。失败是实验的重要组成部分，而接受数字化助推，意味着接受某一特定助推不起作用的可能性。当数字助推尝试没有产生绩效变化时，把失败作为对话的开端。它能揭示公司的什么现象?你能调整一下，让助推更成功吗?
【小结】 “助推”是一种基于行为经济学原理的小规模、低成本、及时的干预措施，可以帮助人们以不同的方式来思考和行动。要让数字化轻推发挥作用，它们应该反映人们决策的上下文背景。为了有效地改变行为，将助推工作划分为清晰的步骤，确保它们与公认的群体行为相吻合，并让人们负责。数字助推活动需要领导者的支持，明确的目标，并在推广前进行小规模测试。