数字化转型乱象 ｜ 数字化越努力，管理水平越低

2002年我参加SAP认证顾问培训时，授课老师是位德籍华人，80年代初去德国留学，毕业后就留在SAP德国的研发机构里从事SAP产品开发。吴老师给我们学员解释SAP的分类体系（Classification）所代表的管理思想，举了一个例子：

吴老师出国前在国内做过一阵子科研，刚加入德国公司时，发现德国人整理文件的方法和中国人不一样——德国人把每份文件的四个角上贴上不同颜色的标签并做标记，每个标记代表不同的类型及含义，例如属于什么项目，什么知识主题，什么客户行业性质等等。而中国人则习惯按照项目把文件归档，一个项目形成一个卷宗，厚厚一摞文件一股脑儿塞进一个卷宗夹里。

👇是十年前吴老师回国创业的公司：

吴老师说这两种做法的区别是：德国人花很多时间在文件归档前做文件标记上，但是检索就很方便，拿起一摞文件抓住角上一撅，按照标记颜色的类别查找；中国人整理文件时花的时间很少，但是归档后再找到需要的文件需要花很多时间。

这的确代表了SAP ERP的管理思想：提前花很多时间来设计复杂的、标准化的业务规则和逻辑，操作业务时，按照预先设计的规则来记录。而“中式管理”则是先不花时间和精力来整理规则，或者根本也讲不清楚规则，事情做了再说，需要分析时，再来解释这究竟是咋回事。并没有贬低中国的意思，我觉得这甚至是东方文化和西方文化的区别。

这就是实施SAP ERP提升企业管理的基本原理：控制点提前，写我所做，做我所写。

前几天，我写了一篇关于“业务财务一体化“（《业务财务一体化 ｜ ERP都玩不转就不要搞啥数字化转型了》下文简称“业财一体化”）的文章，说制造业企业如果还没把业财一体化的ERP给玩转的话，就不要浪费金钱和表情去搞啥数字化转型了。和我交流甚多、国内IT圈意见领袖阿朱老师也写了一篇关于业财一体化的评论（《到底咋做，才能业务财务真的一体化》），不知是否是回应我那篇文章。 阿朱老师在国内企业IT解决方案领域有20多年经验，他对业财一体化的解释，代表了国内IT届对这个话题的普遍理解，不能说有错误，但是跟SAP ERP的业财一体化还是有很大差别的。

SAP ERP在定义一个物料时，会对该物料所属的业务范围、评估类别、评估分类等等会计属性进行详细的定义，加之其他的业务活动定义，例如“移动类型”，在业务操作时，只要规范操作业务，按照预先设定的规则，就做到库存资产帐的自动记账（下图）。类似地，应收、应付、成本等的自动记账，都是通过预先在相关数据上设定的财务规则，通过业务活动操作，自动产生财务记账。

SAP的这种自动记账的逻辑，和阿朱老师说的“前端汇集来的订单和单据，直接对接到工具链上，就可以自动完成自动记账等后续财税环节”的思路是不一样的。我不太了解国产ERP的具体功能，昨天跟几位原在国内ERP厂商、后转行从事SAP财务模块实施的专家探讨，他们均确认，国产ERP至少在过去，确实不具备SAP这样的逻辑。

所以，国产ERP软件要真正实现对国外软件的国产化替代，不是要模仿互联网公司的这个中台、那个中台，也不是跟风鼓吹啥花里胡哨的业务平台，首先是得做出跟SAP一模一样的业财一体化逻辑，这才是实实在在地帮到了中国企业的管理水平提升。衷心希望现在的国产ERP软件已经做到了。

前段时间我收到某著名企业发出的一个“财务数据中台”招标书，需求是建立财务分析的“标签体系”，我认为这些需求的根因是：这家企业的ERP没实施好，业务不规范，所以数据质量差；而财务部门又撬动不了业务部门进行管理变革。他们应该重新实施一次ERP，而不是财务部门搞个数据中台来清洗从业务部门流下来的脏数据。

今天很多企业都在谈“数字化转型”——业务实现线上化、数字化后，就能形成数据，利用数据分析实现业务洞察，从而驱动和优化业务。这个逻辑貌似可行，然而问题就在于：没有管理规则的明确、业务流程的规范，没有人员对业务规则和流程遵从的素质提升，没有以业务流程运营为核心的组织变革支持，结果就是：数字化越努力，企业管理越乱。

我最近这段时间经常批评用互联网思维来做企业数字化。早上读到《数据中台为什么要建标签体系，分类它不香吗？》，这篇文章里截屏引用的“专家观点”就是我自己。我认为“数据标签”这个概念是从互联网公司运营发展起来的，主要适合用于做拉清单性质的数据分析，例如电商运营、数字化营销、人才筛选一类的，而在企业管理的场景下，例如财务分析，管理会计、供应链优化，是不适用于所谓“数据标签”。“分类”和“数据标签”主要区别：前者是业务发生前，通过数据标准化设置来控制业务；后者是业务已经发生了，事后去找解释。

前几天郑州水灾，在几小时内发生洪水倒灌、造成四人死亡的京广路隧道，根据报道却是一个数字化武装到牙齿的“智慧隧道”，在危机时刻，数字化的车辆定位、紧急求助、人员施救等全部失效了。

我在多年前曾为某公用事业企业设计规划了一系列城市智慧方案，其中包括“城市应急联动系统”，这不仅是个IT系统，更多包括指挥中心、应急预案、媒体公告集成、群众动员等一系列业务运营体系。只投入IT系统的建设，不投入建设组织软实力，不推动人员参与、演练、形成习惯意识，这是数字化转型的巨大误区，也是郑州智慧隧道带给我们的教训。

ERP是企业的核心系统，它不是个IT系统，而是企业的基础管理体系和数据体系，是数字化转型的根本；大大都说了：“基础不牢，地动山摇”。

也许有人会反对我，说这种僵化的业务流程管理是过去企业的特点，现在互联网时代的企业都敏捷组织，随需应变了。嗯，让一部分企业的业务先布朗运动起来吧，撞到大运就算赢，反正烧资本的钱。十家企业破产九家，只要一家能上市，资本就赚钱——这是资本的逻辑，可是，这是管理的逻辑吗？

在中国，快速成长的互联网公司在过去几年掌握了企业数字化的话语权，影响到了很多大型企业，同时，由于地缘政治因素，软件国产化进程加快，可是，我很遗憾地看到，当前某些大型企业集团，包括部分央企，尽管在大力投入数字化，然而，由于管理提升的指导思想迷失——无心下大力气来推动管理变革，一味追求时髦理念——由信息技术应用驱动管理提升的水平，甚至还不如2005-2010年期间那一轮大型企业集团的信息化热潮。

没有正确理念的指引，数字化越努力，管理水平越下降。